2017.10.26
VOL.605 「研修でイノベーション？あり得ない」「社長、それができるんです！」
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エグゼクティブの条件Vol.605 ～今日から使える実践スキル～
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おはようございます、経営者JPの井上です。
昨日公開された「現代ビジネス」記事、「転職のプロが読み解く、
小池百合子の「キャリアの終着点」」（http://
は、お蔭様で昨日中、ＰＣ、スマホともに同サイトの記事ランキ
ング１位でした。今朝はどうでしょう？＾＾
僕にとっては主戦場から見てのフラットな見立てですが、「視点
が斬新」「とても面白かったです！」「なるほど、納得しました」
などの声を頂いております。
ぜひご一読頂き、ご感想などもお聞かせ頂ければ幸いです！
∵∵∵∵∵∵∵∵【本日ご紹介のコンテンツ】∵∵∵∵∵∵∵∵∵
▼ 全文無料公開！「上司のためのEQマネジメント術」小冊子
▼ ITmediaエグゼクティブ【経営者JP企画提供】連載
ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術！
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どうしても肩に力が入ってしまう場面でもEQを活用！
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EQを活用して皆様のマネジメントの一助になればという想いから
作成した経営者JPオリジナルの小冊子「
ント術」。
本メールマガジンご購読の皆様には全文公開をさせていただいて
おり、今回で完結いたします。
最後は上司である皆様が実践いただける取り組みをご紹介して
います。
ついつい肩に力が入り過ぎてしまってたら、精神的な緊張をほ
ぐしてご自身が持っている力を遺憾なく発揮してください！
————————
■どうしても肩に力が入ってしまうなら、「社会的自己意識」を
下げよう
上司のあなたは、もしかすると、部下や社長やお客様、協力会社
から常に注目される立場がゆえに、どうしても肩に力が入ってし
まったり、精神的な緊張が抜けなくなっているかもしれません。
先にご紹介したＥＱ理論の24の素養の中に「社会的自己意識」と
いうものがあります。
これは、「自分が周囲にどのような人間として映っているのかを
知ろうとする」素養で、これが高い人は、自分が周囲からどう思
われているかに関心が強く、周囲の目や世間体を気にしがちで、
自分に対する周囲の評価を軸に、周囲の期待に沿った行動をとろ
うとします。
一方、低い人は、自分が他人からどう見られているかに関心なく、
他人からの評価もあまり気にしません。他人からの評価よりも、
自分がどうしたいかで行動することが多い人です。
もちろん、どちらが良い悪いということではなく、人が持つ特性
にすぎませんが、こと、リーダーということでいえば、「社会的
自己意識」は低いほうが望ましいといえます。
なぜなら、上司であるあなたは、決して周囲におもねる行動を起
点とすべきではなく、自らの軸や考え、信念に基づいた行動をと
ることが望ましいからです。
周囲の評価や見られ方に揺さぶられてしまうようでは、一貫性の
あるリーダーとしての行動は難しくなります。
起業家や変革型リーダーの方々はもともと「社会的自己意識」が
非常に低い方が多いです。僕はよく言うのですが、「周囲のこと
には敏感で、自分自身については鈍感力が高い」タイプが、起業
家や変革リーダーの皆さんです。
かたや、比較的大手企業の中間管理職の方々には「社会的自己意
識」が高い人が多い傾向にあります。学生の頃は親の言うことを
よく聞く優等生タイプで、企業人となってからも会社や周囲から
の評価を軸に生きてきた方が多いことによると思われます。
上司であるあなたとしては、周囲からどう見られているか、を過
剰に気にするようなことは、自分の心の健康のためにも、今後の
リーダーとしての成長と活躍、成功のためにも、極力減らしてい
きたいところです。
では、どうすれば「社会的自己意識」が高い人が、これを下げる
ことができるでしょうか。
１つの方法として、「とにかく、いま取り組むべきことに集中す
る」ことが挙げられます。「周囲の目を気にするな」と言われて
も、なかなかそうは問屋がおろしませんよね。しかも、人の意識
というものは、「するな」と言われると、逆にそのことに意識が
いってしまうものです（有名な心理学の実験に「シロクマの実験」
というのがあります。「いいですか、これから絶対にシロクマの
ことを思い浮かべないでください！」と言われると、私たちは必
ずシロクマのことを思い浮かべてしまいます）。
どうしても周囲の視線に目がいってしまう人は、そのことをあれ
これするよりも、「いま・ここ」にある目の前の課題・テーマに
集中する癖をつけるところから、はじめてみましょう。
————————
これまで本メールマガジンで公開させていただいた内容が無料で
ダウンロードいただけます。お手元にお持ちいただき日々のマネ
ジマント現場でぜひ実践ください。
▼無料ダウンロードはこちらから
http://bit.ly/2wwKssR
当社ではご自身のEQを可視化できるサービスも提供しております
ご興味ある方はぜひご覧ください。
https://www.keieisha.jp/
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▼ ITmediaエグゼクティブ【経営者JP企画提供】連載
ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術！
VOL.388 「研修でイノベーション？あり得ない」
「社長、それができるんです！」
今回は、井上功さんより寄稿いただきました！
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■ 研修で行われる構造改革提案の多くは、経営者に刺さらない。
昨今、次代経営者の育成を目的とする「次世代リーダー開発」が、
多くの企業で導入されています。次世代リーダー開発の手法とし
て現在脚光を浴びているのが「アクションラーニング」です。ア
クションラーニングとは、断続的に行われる研修とその間に実施
するフィールドワークで構成される一連の問題解決のプロセスを
意味します。実際、企業の課題を受講生自らが提起し、施策を考
え、実行し検証することで、企業の課題解決を促し、個人や組織
が学習をしていく、というものが代表的です。
私は、リクルート時代やリクルートマネジメントソリューション
ズで、顧客のアクションラーニングの企画、開発、運用を数多く
手掛けてきました。しかし、そのプログラムのなかで提案された
自社の構造改革案や事業成長プランが経営者の共感や感動を呼び、
「なるほど、このプランは面白い。お前らよく頑張って考えたな。
次期中期経営計画に入れて推進しよう」と経営者が手離しでほめ
る場面に出会ったことがほとんどありません。
そうなのです。なぜか、アクションラーニングは経営者に刺さら
ないのです。さまざまな原因が考えられます。分析不足、リアリ
ティが足りない、本気が伝わってこない、結局は受講生が研修と
思っている……。経営者がこのようなフィードバックをする場面
を、構造改革型のアクションラーニングで数多く見てきました。
なぜ、このような現象が起きるのでしょうか？
その理由は比較的明白です。
▼続きはこちらからお読みいただけます
http://bit.ly/2yhQtgL
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ことを思い浮かべないでください！」と言われると、私たちは必
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■ 研修で行われる構造改革提案の多くは、経営者に刺さらない。
昨今、次代経営者の育成を目的とする「次世代リーダー開発」が、
多くの企業で導入されています。次世代リーダー開発の手法とし
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クションラーニングとは、断続的に行われる研修とその間に実施
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思っている……。経営者がこのようなフィードバックをする場面
を、構造改革型のアクションラーニングで数多く見てきました。
なぜ、このような現象が起きるのでしょうか？
その理由は比較的明白です。
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