2025.12.11
VOL.1325 マネジャーは、「客観的」以上に「◯◯的」に話せ！
おはようございます、経営者JPの井上です。
2026年を迎えるにあたり、紙の手帳の売れ行きが復活し
ているそうですね。
関係あるのか分かりませんが、手帳老舗の高橋手帳が
テレビCMを流しているのを最近よく目にします。
手書きから長らく離れていましたが、企画関連でのメモ
をノートに手書きで書くということを12月から始めまし
た。自分の書く文字の下手さ加減に笑ってしまう日々で
すが、中身についての記憶定着やひらめき度合いがPC
やスマホで打ち込んでいる時に比べて明らかに強い印象
があります。
どこまで続くか分かりませんが、日常での手書き作業、
当面続けてみたいと思います。
＊2026年の新天地を目指す！転職のご相談はこちらから
『EXECUTIVE SEARCH』
＊2026年に向けてご自身のマネジメント力を定点観測！
「経営者力診断」
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▼ 経営者JP通信！
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ 井上和幸の連載コラム「エグゼクティブの条件」
マネジャーは、「客観的」以上に「◯◯的」に話せ！
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マネジャーという役割において最も誤解されやすいのは、
「客観性を保つこと」が正しさだと思ってしまうことです。
もちろん事実を正しく見る力は必要です。しかし、客観性
ばかりを優先し、自分の意見や判断を曖昧にしてしまうマ
ネジャーは、チームを迷わせ、結果として意思決定の遅い
組織をつくってしまいます。
マネジャーに求められているのは、客観性よりも“主観に
責任を持って語る力”です。自分の意見をはっきり述べる
という行為は、実はマネジメントの中心にある仕事なので
す。
主観を述べるとは、「自分はこう考える」「私はこれが正し
いと思う」と明言することです。これは傲慢でも独りよが
りでもありません。むしろメンバーが安心して判断できる
ために欠かせない“軸の提示”です。
軸がないチームほど、判断が分散し、迷いが多くなります。
メンバーのほうが気を使い、上司の真意を探るという無駄
なエネルギーが発生します。
マネジャーが主観を明確に語るだけで、このノイズは一気
に消えます。
また、自分の意見をはっきり述べることは、責任を引き受
ける意思の表明でもあります。「自分はこう判断する。その
理由はこうだ」と語る瞬間、マネジャー自身の思考が整理
され、判断が強くなります。
人は主観を言語化した瞬間に、逃げ道がなくなり、思考が
一段研ぎ澄まされます。これは決してプレッシャーではな
く、マネジャーの成長を後押しする大切なプロセスです。
一方で、「客観的に言えば」「一般的には」と前置きをしな
がら発言するマネジャーほど、チームから見ると“何をした
いのかが分からない存在”になってしまいます。
客観的情報は参考にはなりますが、組織は最終的に“誰の判
断で進むのか”を必要としています。そこに曖昧さが残ると、
メンバーの行動スピードは鈍り、責任分界点も不明確になり
ます。主観を語るというのは、その曖昧さを排除し、意思決
定の焦点を明確にするための行為なのです。
もちろん、主観を押しつければいいわけではありません。意
見を述べたうえで、必要に応じてメンバーの視点を取り込み、
修正し、更新すればいいのです。
大事なのは、最初の一言を曖昧にしないことです。「私はこう
思う」と言える上司のほうが、メンバーは安心して議論でき
ますし、組織の中での判断の基準もクリアになります。
結局のところ、マネジャーとは“自分の主観に責任を持って語
る人”です。主観を明言することで、チームが迷わなくなる。
意思決定のスピードが上がる。メンバーが安心する。そして、
語った自分自身がもっと強くなる。
だからこそ、自分の意見は、主観のまま、はっきり述べていく
べきなのです。
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た。自分の書く文字の下手さ加減に笑ってしまう日々で
すが、中身についての記憶定着やひらめき度合いがPC
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おはようございます。
経営者JP・コーポレートプロデュース部（広報）です。好評連載「経営プロ」の最新記事が掲載されました。
【経営プロ連載 「経営幹部」育成の教科書】
第47回：チーム活性化を叶える「モチベーションの方程式」。
“活力ある組織”になる条件を、あなたのチームは満たしている？
「活力ある組織・チームは、狙って創れる」と言ったら、
驚かれるでしょうか？
今回は、心理学的に研究・実証されている、“狙って創る、
活力ある組織・チーム”の方程式を紹介しました。
ぜひご覧ください！
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“活力ある組織”になる条件を、あなたのチームは満たしている？
「活力ある組織・チームは、狙って創れる」と言ったら、
驚かれるでしょうか？
今回は、心理学的に研究・実証されている、“狙って創る、
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マネジャーは、「客観的」以上に「◯◯的」に話せ！
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マネジャーという役割において最も誤解されやすいのは、
「客観性を保つこと」が正しさだと思ってしまうことです。
もちろん事実を正しく見る力は必要です。しかし、客観性
ばかりを優先し、自分の意見や判断を曖昧にしてしまうマ
ネジャーは、チームを迷わせ、結果として意思決定の遅い
組織をつくってしまいます。
マネジャーに求められているのは、客観性よりも“主観に
責任を持って語る力”です。自分の意見をはっきり述べる
という行為は、実はマネジメントの中心にある仕事なので
す。
主観を述べるとは、「自分はこう考える」「私はこれが正し
いと思う」と明言することです。これは傲慢でも独りよが
りでもありません。むしろメンバーが安心して判断できる
ために欠かせない“軸の提示”です。
軸がないチームほど、判断が分散し、迷いが多くなります。
メンバーのほうが気を使い、上司の真意を探るという無駄
なエネルギーが発生します。
マネジャーが主観を明確に語るだけで、このノイズは一気
に消えます。
また、自分の意見をはっきり述べることは、責任を引き受
ける意思の表明でもあります。「自分はこう判断する。その
理由はこうだ」と語る瞬間、マネジャー自身の思考が整理
され、判断が強くなります。
人は主観を言語化した瞬間に、逃げ道がなくなり、思考が
一段研ぎ澄まされます。これは決してプレッシャーではな
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断で進むのか”を必要としています。そこに曖昧さが残ると、
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もちろん、主観を押しつければいいわけではありません。意
見を述べたうえで、必要に応じてメンバーの視点を取り込み、
修正し、更新すればいいのです。
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思う」と言える上司のほうが、メンバーは安心して議論でき
ますし、組織の中での判断の基準もクリアになります。
結局のところ、マネジャーとは“自分の主観に責任を持って語
る人”です。主観を明言することで、チームが迷わなくなる。
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