2025.04.10
VOL.1296 求められるのは「解くべき◯◯の設定と、潰していくべき◯◯の見立て」ができる幹部（前編）
おはようございます、経営者JPの井上です。
2025年新年度スタート。初動はいかがでしょうか？
期初のイベント・研修などもそろそろ落ち着き通常モード
となる頃かと思います。ペース作りが大切な時期、疲れも
出やすいのでぜひうまくオン・オフメリハリをつけていき
ましょう。
＊個人で、自社で、この一年の幹部の皆さんのご活躍の基
盤確認として「経営者力診断」をご活用ください。
＊2025年度でのキャリアステージUPを目指す皆さま、
お気軽にお問合せ、ご相談ください。
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▼ 井上和幸の連載コラム「エグゼクティブの条件」
求められるのは「解くべき◯◯の設定と、
潰していくべき◯◯の見立て」ができる幹部（前編）
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のっけから耳の痛い話からスタートで大変恐縮ですが、
社長が参謀幹部に対して不満を持つのは、大きく次の３
つの場合が多いですね。
一つ目は、提案や行動が偏っている。
判断する際に、幹部が見ている視界が狭かったり偏って
いたりするケースです。「おいおい、もっとこちらの側
面からのリスクもケアしろよ」「他のニーズも含めて考
えれば、こんなに限定的な提案に留まらず、もっと大き
な案件にできるじゃないか」、あなたの話を聞きながら、
社長はそんな風に思っている訳です。
二つ目は、そもそも考え尽くしていない。
「諦めずに、もっと情報収集し尽くしてから言え」「本
気で成功させようと思っているのか」。
私が“伸びるリーダー”の基本要件のひとつとしてお話し
していることに、＜チームでもっとも諦めの悪い奴にな
れ＞があります（自著『あたりまえだけどなかなかでき
ない係長・主任のルール』の帯にも使われました）。
チームで、会社で、最も粘れる人、最もしつこく考え尽
くせる人が、そのチーム、会社で最も成長可能性のある
（そして実際に最も成長する）人です。
三つ目に、時間感覚がずれている、多くの場合は遅い。
成り行きで動く（逐次思考）幹部に対して、経営者は常
にゴールからの逆算思考で思考・行動していますので、
「おい、あの件、間に合うのか」「それでこの四半期内
での目標に到達できるのか」ということが気になって仕
方がないのです。
月末までに完了するなら、今週中にここまでのマイルス
トーンに到達していなければ厳しくなる、ということに
対して鈍感、納期死守意識がない、成果達成危機感の薄
い幹部の方というのは、経営者目線で見ますとストレー
トに言って、結構多いものなのです。
では逆に、経営者に遇される参謀幹部とは？
ひとつには、経営者からして自分が気がつかなかった側
面に光を当ててくれたり、別の角度からの策を提案して
くれるような人です。
こうしたことができるようになるには、危機意識・違和
感、あるいは強い好奇心と洞察力を日頃から意識的に醸
成する努力が望ましいでしょう。
第一の要素は「議論すべき課題と論点の見立て」ができ
ること。上記とは反対に、社長が視界に入れることがで
きていなかった部分や、思う廻らせ切れていなかった点
に対して目を配り、抽出・提示をしてくれる参謀。
VUCAと言われる昨今の事業環境、経営環境の中、経営
者も迷っているのです。事業や現場に最も近い場所にい
る幹部のあなたが解くべき課題を設定し、潰していくべ
き論点の粒度と順序を決めてあげられれば、社長からの
信頼抜群です。
（次号に続きます。）
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2025年新年度スタート。初動はいかがでしょうか？
期初のイベント・研修などもそろそろ落ち着き通常モード
となる頃かと思います。ペース作りが大切な時期、疲れも
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社長が参謀幹部に対して不満を持つのは、大きく次の３
つの場合が多いですね。
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判断する際に、幹部が見ている視界が狭かったり偏って
いたりするケースです。「おいおい、もっとこちらの側
面からのリスクもケアしろよ」「他のニーズも含めて考
えれば、こんなに限定的な提案に留まらず、もっと大き
な案件にできるじゃないか」、あなたの話を聞きながら、
社長はそんな風に思っている訳です。
二つ目は、そもそも考え尽くしていない。
「諦めずに、もっと情報収集し尽くしてから言え」「本
気で成功させようと思っているのか」。
私が“伸びるリーダー”の基本要件のひとつとしてお話し
していることに、＜チームでもっとも諦めの悪い奴にな
れ＞があります（自著『あたりまえだけどなかなかでき
ない係長・主任のルール』の帯にも使われました）。
チームで、会社で、最も粘れる人、最もしつこく考え尽
くせる人が、そのチーム、会社で最も成長可能性のある
（そして実際に最も成長する）人です。
三つ目に、時間感覚がずれている、多くの場合は遅い。
成り行きで動く（逐次思考）幹部に対して、経営者は常
にゴールからの逆算思考で思考・行動していますので、
「おい、あの件、間に合うのか」「それでこの四半期内
での目標に到達できるのか」ということが気になって仕
方がないのです。
月末までに完了するなら、今週中にここまでのマイルス
トーンに到達していなければ厳しくなる、ということに
対して鈍感、納期死守意識がない、成果達成危機感の薄
い幹部の方というのは、経営者目線で見ますとストレー
トに言って、結構多いものなのです。
では逆に、経営者に遇される参謀幹部とは？
ひとつには、経営者からして自分が気がつかなかった側
面に光を当ててくれたり、別の角度からの策を提案して
くれるような人です。
こうしたことができるようになるには、危機意識・違和
感、あるいは強い好奇心と洞察力を日頃から意識的に醸
成する努力が望ましいでしょう。
第一の要素は「議論すべき課題と論点の見立て」ができ
ること。上記とは反対に、社長が視界に入れることがで
きていなかった部分や、思う廻らせ切れていなかった点
に対して目を配り、抽出・提示をしてくれる参謀。
VUCAと言われる昨今の事業環境、経営環境の中、経営
者も迷っているのです。事業や現場に最も近い場所にい
る幹部のあなたが解くべき課題を設定し、潰していくべ
き論点の粒度と順序を決めてあげられれば、社長からの
信頼抜群です。
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