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特集記事・コラム

2014.10.24

VOL.301 2014/10/24(金)  「第8の習慣」が提示する、真のリーダーシップとは

 


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エグゼクティブの条件 Vol.301
~今日から使える実践スキル~

http://www.keieisha.jp
 
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━━━INDEX━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 
〔1〕井上和幸のひとこと

 
〔2〕ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術!

VOL.245 竹村富士徳さん

 
〔3〕井上和幸×竹村富士徳氏特別対談

第2回 影響力を発揮する

 
〔4〕経営者JPfacebookコレクション(いいね! 58,362人)

 
〔5〕編集後記

 
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〔1〕井上和幸のひとこと

 
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おはようございます、経営者JPの井上です。

 
当メルマガ「300号」への皆様からの暖かいお声掛けを多く頂き、

感謝しております!

 
お付き合い頂いております皆様、会員の皆様の情報も、より積極

的に当メルマガにてもご紹介させていただければと思います。

 
「これ、紹介して!」などありましたら、

info@keieisha.jp
まで、ご希望をお寄せください!

 
 
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〔2〕ITmediaエグゼクティブ【経営者JP企画提供】連載

「ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術!」特集記事

 
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VOL.245 竹村富士徳さん

 
「第8の習慣」が提示する、真のリーダーシップとは

 
どっちが相手のゴールかが分かっているのは11人の中でわずか4

人。勝負に関心があるのはわずかに2人。そんな組織になっていな

いか。人を育て、組織を活性化させるためには?

 
 
『7つの習慣 人格主義の回復』(キングベアー出版刊)は、すでに

自己啓発やリーダーシップ論のクラシックまたはスタンダードとし

て国内のみならずグローバルで愛読・愛用されています。その『7

つの習慣』に奥行と深さをもたらす「リーダーシップ」に関するも

うひとつの洞察が、スティーブン・R・コヴィー博士著の『第8の

習慣「効果」から「偉大」へ』です。

 
タイトルからすれば「7つの習慣」の次のステップという印象があ

りますが、昨年25周年をむかえた『7つの習慣 人格主義の回復』

で提唱してきたリーダーシップ論のひとつの集大成として『第8の

習慣「効果」から「偉大」へ』はまとめられており、そのキーワー

ドは副題に含まれる「偉大」なリーダーシップを発揮するための、

新たな提言となっています。

 
「第8の習慣」では「7つの習慣」同様、コヴィー博士は私たちの

パラダイムに働きかけてきます。その第一のメッセージは、この大

きな社会の変化が起きている中、相変わらずリーダーシップ・パラ

ダイムは前時代的なままであり、それが個人においても組織におい

ても「苦痛」の原因となっているというものです。

 
博士は、次の調査結果を紹介しながら、前時代的なパラダイムによ

ってもたらされている現在の組織の問題を指摘しています。(米国フ

ランクリン・コヴィー社とハリス・インタラクティブ社が共同で行

った「xQ(実行指数)サーベイ」という主要産業に従事する米国内

の社員23,000人を対象とした調査)

 
●自分の属する組織が達成しようとしていることとその理由をはっ

きりと理解している人――わずか37%

●チームや組織の目標達成に熱意を持っている人――わずか20%

●自分の目下の課題と、チームや組織の目標との間に明確な見通し

が開けている人――わずか5人に1人

●主要な目標を達成する上で、組織が自分の能力をフルに発揮させ

てくれていると感じている人――わずか15%

●組織を完全に信頼している人――わずか20%

 
いかがでしょうか。「うちの会社もそんなものかもしれない」「会社

組織はそういうものだ」と感じた方もいるかもしれません。

 
しかし、これがサッカーチームだとしたらどうでしょう。どっちが

相手のゴールかが分かっているのは11人の中でわずか4人。勝負

に関心があるのはわずかに2人。自分のポジションと役割が分かっ

ているのも2人だけ。しかも11人中9人は敵よりも自分のチーム

メイトに対抗意識を持っていることになります。これでは、試合に

勝つどころかチームとしての体をなしていません。

 
この調査結果は、私が全国の企業でコンサルティングを行いながら

感じていることと一致します。どの企業もすばらしい技術、商品、

人材を有しながら、組織のために働く多くの人たちが充実感を感じ

ることなく、ストレスを感じながら仕事をしています。優秀な人た

ちが、自分の才能、情熱、知性をフルに発揮できずに、しかも自分

で何か変化を起こすことができると思っていないとすれば、これは

企業と働く人たち双方にとってWin-Winの関係とは程遠い状況で

す。

 
なぜこのようなことになってしまったのでしょうか。それは、時代

は大きく変わったにもかかわらず、リーダーが依然として前時代的

なパラダイムに陥ってしまっているからだとコヴィー博士は述べて

います。人に対するパラダイムが前時代的であるというのは、人を

才能豊かで無限の可能性を秘めた存在としてではなく、単純な労働

者、極端に言えば「モノ」として見ているということです。つまり、

人に対するパラダイムを変えない限り、先ほどのような組織の状態

がいつまでたっても変わらないのです。

 
続きはこちらからお読みください。

http://goo.gl/m1NMec
 
 
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〔3〕井上和幸×竹村富士徳氏 特別対談

 
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第2回 影響力を発揮する

 
●自分自身にコアがあるということが大切

 
竹村 一人ひとりが自らの中に方向性を見出して前に進んでいかね

ばならない。そういう激動の時代にあって、リーダーたちはどのよ

うにリーダーシップを発揮していったらいいのでしょうか。いわゆ

るエンパワーメントということがすごく難しい時代になってきまし

た。

 
井上 本当に難しいと思います。たとえば、一つの組織の中で、右

と言っているメンバーがいる、左と言っているメンバーがいる、前

と言っているメンバーがいる、後ろと言っているメンバーがいる。

これを全部認めないのはおかしい、みたいなダイバーシティ論をよ

く見ますが、僕はこれ、おかしいと思うんです。

 
竹村 確かに(笑)。ダイバーシティって要は多様性を許容しようと

いうことだと思いますが……。

 
井上 大事なことだと思いますけど、会社が本をつくろうというと

きに、「僕はパンを焼きます」じゃ、まったくベクトルが合ってない

じゃないですか(笑)。求めるものが会社の価値観と違うのであれば、

その中で無理に戦う必要はないわけで、自分の価値観に合う会社は

どこなのか、そこを考えていく方向感覚が大事になってくると思う

のです。

 
竹村 やり方に関しては多様性というものを吸収してフル活用しつ

つも、方向性に関しては皆が同じ方向を向いていないとだめですね。

 
井上 そもそも採用時に、自分の会社に来てもらうべき人材をきち

んと選んでいるのかという問題があると思います。その意味で、当

社はエントリー・マネジメントということをすごく大事にしていま

す。新卒であれ、マネジメント層であれ、本質的な部分で価値観が

合っているかどうか、採る側も受ける側もちゃんと選ぶべきです。

 
竹村 採用面接の際に私が一番大切にしているのは、その人の「意

図」なんです。何のためにここに来て、私たちと会っているのか。

そして、この会社で一緒に仕事をすることが本当の意味でWin-Win

になると考えているのか。そこの部分を必ず確認します。エントリ

ーする時点において、そこが必要最低限のポイントだと考えていま

す。

 
井上 これはいいことを教えていただきました(笑)。ぜひ、活用さ

せていただきます。

 
竹村 うちを志望される方は、ほぼ100%「7つの習慣」のファン

なんです。すごく好きだからそれに携わることができたらという、

非常にありがたいお話ですが、悪い言い方をすると自己満足に過ぎ

ないんですね。「この会社に入って、どんなことをして貢献したいの

か」という、最も重要な部分が欠落しているわけですから。

 
井上 その辺りは当社の採用面接でもまったく同じですね。

 
竹村 逆に、そこのところで何か共鳴できたりすると、ポジション

はなくてもとりあえず入ってもらったりします(笑)。その人がどう

やって自分自身のwillを使って、どういうビジネスにつなげてくれ

るのか、そういう期待があるからエンパワーメントしていけるとい

う部分が確実にありますから。影響力を及ぼすための要件とでもい

いましょうか。結局、そういうことがベースになると考えています。

 
井上 そのためにはリーダー自身にもコアがないとだめですね。ま

ず、自分にコアがあるというのが第一で、そこに共鳴できるものを

スタッフに対して求めていく。この求めていく力というのも、リー

ダーには必要なものだと思います。

 
●楽しみながら個々の力を引き出していくハッピーなリーダー像

 
竹村 エンパワーメントという言葉は「権限委譲」と訳されること

が多いのですが、本来の意味は「どれだけ力を引き出していくか」

ということです。

 
エンパワーメントすること、すなわち、一人ひとりがリーダーシッ

プを発揮できるよう働きかけていくのがリーダーの役割であるなら

ば、その力を引き出していく原動力となりうるものにフォーカスし

ていく必要がある。そして、その原動力というのは、たぶん個々の

ボイスの中にあるという気がします。

 
これはそれぞれのwillにかかってくる部分ですから、そこに会社の

mustと世の中のニーズを結びつけてあげる。もしcanの部分が足

りなかったら、力を引き出し、機会を与えて、その人の成長につな

げていく。リーダーとしてそんなエンパワーメントができたら理想

的です。

 
井上 今日の正解が、明日の正解とは限らない。そういう厳しい状

況の中で、どうやって現場の力を引き出していけばいいのか、どう

したらメンバーがハッピーになってくれるのか。そう考えていくと、

変わり続けることや成長し続けることを、メンバーと一緒に楽しみ

ながらやり続けていける。それがハッピーなリーダー像かなという

気がします。

 
続きはこちらからお読みください。

http://7habits.jp/seminar/empowerment/talk/fpj.talk-02.html
 
 
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〔4〕 経営者JPfacebookコレクション(いいね! 58,362人)

 
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〔5〕 編集後記

 
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おはようございます。編集部の中村です。

 
昨日は寒かったですねぇ。ついに冬到来!と思ってしまいました。

温かいものが急に美味しい季節になり、ちょっとわくわくしている

中村です。

 
冬こそ寒さを吹き飛ばして外でアクティブに遊びたいですよね!

今週末、海釣りに行く予定ですが、冬のラフティングも興味があります。

雪の中の川下りは別世界のようでいつか行ってみたいなぁと。

 
激流を生き抜く現代人は、本物のラフティングも経験してみなければ!

 
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・CFO等の経営執行責任者、事業部門責任者、部長職位者、課長職位者)

の人材紹介(エグゼクティブサーチ、ヘッドハンティング)

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