2018.03.08
VOL.636 未来を予測し、仕事のムダを減らす「スケジュール術」
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エグゼクティブの条件Vol.636
～今日から使える実践スキル～
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おはようございます、経営者JPの井上です。
ここのところ最近、「構造化しにくい部分を、いかに構造化する
か」というところを、じくじくと掘り起こしています。
“方程式化オタク”の本領を発揮できればと思うのですが…。
春から、某大手メディアさんでの連載も始まる予定となり、これ
らのことをこれからアウトプットしていければと思っています。
ついでに流行語大賞にノミネートされるようなキーワード提出も
出来ればなぁ、などと＾＾
∵∵∵∵∵∵∵∵【本日ご紹介のコンテンツ】∵∵∵∵∵∵∵∵∵
▼ ITmediaエグゼクティブ【経営者JP企画提供】連載
ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術！
▼ Bizトレンド【経営者JP企画提供】
井上和幸の連載コラム「実践マネジメント心理学」
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▼ ITmediaエグゼクティブ【経営者JP企画提供】連載
ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術！
VOL.403 未来を予測し、仕事のムダを減らす「スケジュール術」
今回は、新井健一さんより寄稿いただきました！
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GPDCAを高速で回すための5つのテクニックを学びさまざまな
大量に手掛ける。
■ 外資系で教わった私のスケジュール管理法
私は、外資系でG（＝Goal）
クを学んだ。これらのテクニックがあったからこそ、外資のコンサ
ルタントとして、また独立した今も、さまざまな仕事を、それこそ
大量に手掛けることができている。
・前提と与件の確認
・とにかく分解すること
・断ること、捨てること
・手を伸ばしていい仕事、いけない仕事
・朝昼夕の時間の使い方
まず「前提と与件の確認」は、大切な作業である。その確認の有無
で、仕事の生産性が決まってしまうといっても言い過ぎではないだ
ろう。
前提と与件とは、「仕事の目的により、上司があらかじめ決めてい
ること、そうしたいこと」（前提）と、「仕事の進め方や取り得る
手段について、上司があらかじめ決めていること、そうだと思い込
んでいること（ノーアイデアの場合もある）」（手段）を指す。
この「前提」と「与件」については、上司のウィル（そうしたいと
いう意思）やこだわり、好みという人もいるが、いずれにせよ、こ
れらの扱いはとても大切だ。
これらがしっかりと決まっている仕事は、その完成に向けて仕事が
進めやすいし、反対にあいまいな仕事は、途中で上司の判断がブレ
たり、手戻りしたり、場合によっては仕事そのものが立ち消えにな
ることもある。
そのため、上司が示した前提や与件が単なる思い付きなのか、思い
込みなのか、取り去っても差し支えないのか、絶対条件なのか他に
選択肢があるのか、よく確認しよう。そうすることで、スケジュー
ルの組み方も変わってくる。
仕事のGや前提与件が明らかになったら、次はP（計画）
る。その際に、大切なのは「とにかく分解すること」だ。この仕事
の分解には、「管理の分解」と「仕事の分解」がある。
▼続きはこちらからお読みいただけます
http://bit.ly/2CgEMJQ
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▼ Bizトレンド【経営者JP企画提供】
井上和幸の連載コラム「実践マネジメント心理学」
第55回：次の20年のマネジメントを考える
（「個」と「組織」の関係性について考える編 その3）
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このコーナーでは、マネジャーの皆様が日々のマネジメントで役
立てて頂ける実践的な心理学の理論と活用法、「科学的に上手く
やる、人・組織の方法論」、をご紹介してまいります。
ここ数回、「次の２０年のマネジメント」について皆さんととも
に考えていくシリーズをお届けしております。今回は、その第６
回、「個」と「組織」の関係性について考える編のその３です。
■ リーダーシップの発展理論。
慶応義塾大学大学院理工学研究科の特任教授、立命館大学大学院
テクノロジー・マネジメント研究科の客員教授を務める小杉俊哉
さん（THS経営組織研究所 代表）と当社で、リーダーシップの発
展理論を明らかにしたものがあります。
そこではリーダーシップを「1.0」「1.5」「2.0」「3.
「4.0」と位置付けています。
「リーダーシップ1.0」は、古典的な官僚型組織、
マネジメントを指しています。権力、権限をふるうトップダウン
で「あれをやれ」「これをやれ」というスタイルですね。
そこから日本の高度成長時代に見たリーダーシップスタイルを
「リーダーシップ1.5（調整者型）」と呼んでいます。これは、
ラ型的でありつつ、その中で結構、現場を活かすことや意見を取
り入れること、また集団としての仲の良さ、和気藹々としたもの
が組織に活かされるリーダーシップの時代でした。日本的雇用の
「三種の神器」的なやり方が、世界のお手本とされ、「ジャパン
・アズ・ナンバーワン」などとも言われて欧米が日本の組織を学
びに来た時代でした。
で、そこから1990年代になると、
する中で、「そんな生ぬるいことを言っていたら潰れてしまう」
とばかりに、それまでのリーダーシップを否定するリーダースタ
イルが出てきました。「リーダーシップ2.0（変革者型）」
これは組織の方向性を大胆に提示して、部門間の再編・競争・交
流を促すことで組織を変革していくタイプのリーダーシップを指
します。いわゆるカリスマ型リーダーですね。ジャック・ウェル
チやガースナーなど、個性が際立って見えるタイプのトップがグ
イグイと自社を率いていくスタイルが望ましく見えました。
▼続きはこちらからお読みいただけます
https://biz-trend.jp/article/
エグゼクティブの条件Vol.636
～今日から使える実践スキル～
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おはようございます、経営者JPの井上です。
ここのところ最近、「構造化しにくい部分を、いかに構造化する
か」というところを、じくじくと掘り起こしています。
“方程式化オタク”の本領を発揮できればと思うのですが…。
春から、某大手メディアさんでの連載も始まる予定となり、これ
らのことをこれからアウトプットしていければと思っています。
ついでに流行語大賞にノミネートされるようなキーワード提出も
出来ればなぁ、などと＾＾
∵∵∵∵∵∵∵∵【本日ご紹介のコンテンツ】∵∵∵∵∵∵∵∵∵
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ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術！
VOL.403 未来を予測し、仕事のムダを減らす「スケジュール術」
今回は、新井健一さんより寄稿いただきました！
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GPDCAを高速で回すための5つのテクニックを学びさまざまな
大量に手掛ける。
■ 外資系で教わった私のスケジュール管理法
私は、外資系でG（＝Goal）
クを学んだ。これらのテクニックがあったからこそ、外資のコンサ
ルタントとして、また独立した今も、さまざまな仕事を、それこそ
大量に手掛けることができている。
・前提と与件の確認
・とにかく分解すること
・断ること、捨てること
・手を伸ばしていい仕事、いけない仕事
・朝昼夕の時間の使い方
まず「前提と与件の確認」は、大切な作業である。その確認の有無
で、仕事の生産性が決まってしまうといっても言い過ぎではないだ
ろう。
前提と与件とは、「仕事の目的により、上司があらかじめ決めてい
ること、そうしたいこと」（前提）と、「仕事の進め方や取り得る
手段について、上司があらかじめ決めていること、そうだと思い込
んでいること（ノーアイデアの場合もある）」（手段）を指す。
この「前提」と「与件」については、上司のウィル（そうしたいと
いう意思）やこだわり、好みという人もいるが、いずれにせよ、こ
れらの扱いはとても大切だ。
これらがしっかりと決まっている仕事は、その完成に向けて仕事が
進めやすいし、反対にあいまいな仕事は、途中で上司の判断がブレ
たり、手戻りしたり、場合によっては仕事そのものが立ち消えにな
ることもある。
そのため、上司が示した前提や与件が単なる思い付きなのか、思い
込みなのか、取り去っても差し支えないのか、絶対条件なのか他に
選択肢があるのか、よく確認しよう。そうすることで、スケジュー
ルの組み方も変わってくる。
仕事のGや前提与件が明らかになったら、次はP（計画）
る。その際に、大切なのは「とにかく分解すること」だ。この仕事
の分解には、「管理の分解」と「仕事の分解」がある。
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第55回：次の20年のマネジメントを考える
（「個」と「組織」の関係性について考える編 その3）
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このコーナーでは、マネジャーの皆様が日々のマネジメントで役
立てて頂ける実践的な心理学の理論と活用法、「科学的に上手く
やる、人・組織の方法論」、をご紹介してまいります。
ここ数回、「次の２０年のマネジメント」について皆さんととも
に考えていくシリーズをお届けしております。今回は、その第６
回、「個」と「組織」の関係性について考える編のその３です。
■ リーダーシップの発展理論。
慶応義塾大学大学院理工学研究科の特任教授、立命館大学大学院
テクノロジー・マネジメント研究科の客員教授を務める小杉俊哉
さん（THS経営組織研究所 代表）と当社で、リーダーシップの発
展理論を明らかにしたものがあります。
そこではリーダーシップを「1.0」「1.5」「2.0」「3.
「4.0」と位置付けています。
「リーダーシップ1.0」は、古典的な官僚型組織、
マネジメントを指しています。権力、権限をふるうトップダウン
で「あれをやれ」「これをやれ」というスタイルですね。
そこから日本の高度成長時代に見たリーダーシップスタイルを
「リーダーシップ1.5（調整者型）」と呼んでいます。これは、
ラ型的でありつつ、その中で結構、現場を活かすことや意見を取
り入れること、また集団としての仲の良さ、和気藹々としたもの
が組織に活かされるリーダーシップの時代でした。日本的雇用の
「三種の神器」的なやり方が、世界のお手本とされ、「ジャパン
・アズ・ナンバーワン」などとも言われて欧米が日本の組織を学
びに来た時代でした。
で、そこから1990年代になると、
する中で、「そんな生ぬるいことを言っていたら潰れてしまう」
とばかりに、それまでのリーダーシップを否定するリーダースタ
イルが出てきました。「リーダーシップ2.0（変革者型）」
これは組織の方向性を大胆に提示して、部門間の再編・競争・交
流を促すことで組織を変革していくタイプのリーダーシップを指
します。いわゆるカリスマ型リーダーですね。ジャック・ウェル
チやガースナーなど、個性が際立って見えるタイプのトップがグ
イグイと自社を率いていくスタイルが望ましく見えました。
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https://biz-trend.jp/article/
