ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術！未分類
年上部下の「おい、お前」にカチン! 日本型ダイバーシティ時代の上司力とは？
日本型経営の三種の神器「終身雇用」「年功序列」「企業内組合」が崩れ始めている。欧米流のポストや報酬という外発的動機付けだけではなく、日本では組織の目的、個人の尊重といった内発的動機付けが必要になる。
「新入社員時代にお世話になった上司が、役職定年で自分の下につくことになってしまった。他の部下たちが、自分ではなく、その元上司にお伺いを立てに行ってしまうんです」
「50代の年上部下が、30代の年下上司であるわたしのことを“おい、お前”と呼ぶことがあります。職場では空気が緊張しますし、お客様先だとけげんな顔をされます」
「昇進したのはよいのですが、異動先でベテランの女性部下が“現場のことに口を挟まないでください”と、取りつく島もないのです。一体どうしたものか」
「年上の部下とうまくつきあう9つのルール」
わたしが代表を務める人材育成企業FeelWorksでは、さまざまな企業の現場管理職向けに“部下を育て生かす 現場の上司力研修”を実施し続けているが、ここ数年「年上部下の扱いに困っている」という声があまりにも増えてきたと感じている。新刊「年上の部下とうまくつきあう9つのルール」(ダイヤモンド社)を書こうと思ったのは、これらの悩みになんとか応えたいと考えたからである。
わたしは、2006年に「上司力トレーニング」(ダイヤモンド社)を上梓して以来、理想と現実のギャップで早期離職しがちな新人部下を育てるための「頭痛のタネは新入社員」(新潮社)、ワークライフバランスばかり求めがちな女性部下に働きがいを持ち活躍してもらうための「女性社員のトリセツ」(ダイヤモンド社)、会社組織への忠誠心を失った若手部下をいま一度動機付けするための「若手社員が化ける会議のしかけ」(青春出版社)、純粋で従順になる一方の新人部下の意欲と主体性を引き出すための「スマホ新人を部下に持ったら読む本」(電子書籍)など、部下の対象別に上司はどのような“上司力”を発揮すべきか考察を続けてきた。しかし今回ほど苦労した本はない。
まず現場で起こっている年下上司の葛藤、年上部下の戸惑いの肉声を集めることから始めた。並行して、さまざまな企業に年上部下を生かせるマネジメントに関して取材を申し入れたが、ことごとく断られる始末。それだけうまくいっている企業がないことの証である。そんな苦しい執筆の道のりを通じて、着手した課題の実像がリアルに見えてさらに気が滅入ってきた。
日本型ダイバーシティマネジメントとは
年上部下の小手先の指導法を指南するにとどまらず、日本企業の強さの源泉であった男性正社員中心の年功序列型ピラミッド組織の崩壊を受け入れ、次の時代の組織のあり方を考えるという壮大なテーマに挑むことになると分かったからだ。求められていたのは、安直な欧米型経営輸入で失敗した成果主義の二の舞を踏まないこと。グローバル化とセットで盛んに喧伝されるダイバーシティマネジメントをそのまま移植するのではない、日本型ダイバーシティマネジメントを丁寧に提案することだった。
そもそも外資系企業、コンサルティング企業、新興のIT企業などでは上司と部下の年齢が逆転することはそう珍しくなかった。従業員の多くがそういうものだと考えて働いていたため大きな摩擦は起きなかったのだと考えられる。ところが、最近この悩みを抱えはじめたのが、和を重んじる伝統的な一般的な日本企業であるため、問題が深刻化かつ拡がっているのである。
ジェームス・C・アベグレンが「日本の経営」で指摘した日本型経営の三種の神器、「終身雇用」「年功序列」「企業内組合」によって、戦後の日本企業は奇跡の成長を遂げてきた。それから半世紀以上。90年代初めのバブル崩壊以降、“失われた10年”は15年になり、20年を超えてしまった。
一時期は隆盛を誇った企業内組合の組織率はいまや2割を切るといわれる。非正規雇用者が3人に1人以上になり、正社員の終身雇用を守るという経営者の言葉はむなしい。そんななか年功序列維持も幻想になりつつある。国内市場は成熟し上司のポストが限られ、定年延長や高齢者雇用も推進され始め、上司と部下の年齢逆転の潮流はもはや避けて通れないのだ。
未来への手掛かりは現場にしかない。年上部下をはじめ多様な人たちが活躍している企業を探し丹念に取材、取材チームや弊社コンサルタントたちとの議論も重ね、日本型ダイバーシティ組織がどうあるべきかを考察。「ポスト」と「報酬」による外発的動機付けモデルから、「組織の目的」と「個々の尊重」による内発的動機付けモデルへのパラダイムシフトの必要性にたどりついた。
エドワード・デシや太田肇同志社大学教授らの主張するように、アメとムチのマネジメントの時代は終わり、承認と動機付けのリーダーシップの時代に入ったのである。
また、コンセプチュアルな話だけでは現場で使えないため、以下の項目ごとに年下上司のやりにくさを解消し、年上部下と歩み寄るためのルールをあえて単純化してまとめている。
（1）コミュニケーション：上下関係が変化しても支障ないよう、呼称は「さん」で統一するなど
（2）モチベーション：誰かの役に立っていると実感できる仕組みづくりなど
（3）会議：「他人主語」「否定語」を禁止するなど
（4）報告・連絡・相談：メール日報などで気持ちを分かち合うなど
（5）取引先：役割・権限を予め決めておくなど
（6）面談・キャリアデザイン：上から目線にならないよう、良い質問者を心がけるなど
（7）褒め方：第三者を介して感謝を伝えるなど
（8）叱り方：「管理」しようとせず任せる範囲を創るなど
（9）飲み会：席順への配慮など
さらには、現場の年上部下、年下上司の定性的な肉声を拾うなかで、年上部下を十把一絡げに語ることの乱暴さを実感。まだまだ大くくりではあるが、男性の「左遷・降格タイプ」「定年後再就職タイプ」「万年非管理職タイプ」、女性の「雇均法第一世代タイプ」「一般事務OL歴20年超えタイプ」「パートママ・派遣タイプ」の6タイプに類型化し、巻末には彼ら彼女たちを動かすキーワードも収録した。
感情を持つ人やその集合体である組織を動かす法則に絶対的な正解はない。
そもそもパラダイムが大きく変わる現在、惰性の過去の延長に未来はない。当事者たちが視野を広げ、経験を共有し、知恵を創出し合うしか打開の道はないのだ。そのため読者の発想転換を促すべく、あえて極端な視点も盛り込んでいる。本書が増え続ける年下上司の支えとなり、年上部下をはじめ多様な人達が気持ちよく働く職場づくりの一助となり、日本企業がこれからの人と組織づくりを探るヒントになることを強く願う。
